用责任成本管理打造效益“聚宝盆”
——公司责任成本管理创效纪实
  时间:2018-09-17   
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本站湖北襄阳讯:在最近公布的“中国铁建2017年工程公司经济效益20强和营业收入20强”榜单中,公司双榜题名,第九次登上股份公司20强榜单。


对比分析他们近些年的“成绩单”,可以清晰看到,承揽额、营业收入和产值收益等几条发展曲线持续上扬。2017年,他们的承揽总额和营业收入双双创下历史新高,实现利润总额更是较上年增长200%以上,经济效益大幅度提升。这背后究竟藏着怎样的秘诀?


“公司经济实力的提升,主要得益于在加强责任成本管理方面动了脑筋、下了功夫。”公司执行董事、总经理魏加志一语道出了玄机。


全面预控 赢在策划


2017年底,公司揽下了贵南铁路4标段的施工任务,魏加志第一时间便带着工程、安全、质量、经管等部门的负责人来到该项目展开现场策划。


该工程隧道比重达69%,物资、设备进场困难,地材供应紧张,征地拆迁难度大,同时相邻单位实力强劲,带来了不小的竞争压力。然而策划组的成员们面对这些难题可谓是“轻车熟路”,他们凭借长期策划的经验,一一给出解决方案,确保项目顺利进场施工。


“对新上场项目,主管领导必须带队进行上场策划”。这在公司是个惯例。2015年12月,汉十铁路项目上场时,该公司主管领导带着各序列部门负责人和项目前期人员对现场展开了踏勘,就项目施工组织方案、要素配置、资源配置等进行了全面策划,为项目创效打下了坚实基础。开工以来,该项目仅物资策划采用地材联营开采模式这一项,就节约地材采购成本2000余万元。经过两年多的运行,汉十铁路项目成为公司的创效标杆,2016年、2017年连续两年获得公司最高奖项“登高奖”。


“提前筹划,能做到未雨绸缪,给项目提供一种风向标,知道朝什么方向努力。”作为公司经济管理部“新秀”,郭淮北对公司的全面策划深有体会。2017年到机关助勤后,在近一年的时间里,他随着督导组到蒙华铁路、贵南铁路、平天高速等10来个项目进行业务帮扶,参与了国道215线、杭绍台铁路、武汉地铁16号线等多个项目的前期策划,一年之中大部分时间都是在全国各地跑个不停。在自身快速成长的同时,他也见证了公司在项目全面策划上下的功夫,新项目在哪里,策划组就出现在哪里,真正实现全覆盖。


为了保证全面策划的效果,公司还给全面策划方案上了“两道锁”。第一道锁是评审制度。全面策划方案出来后,公司自管项目由公司组织评审,局管项目则由集团公司、区域经营部组织评审,多层把关确保方案科学性。另一道锁则是“动态更新”。原策划方案不具备执行条件时,项目可在必要时执行方案动态更新,但必须并走流程报公司审批,擅自变更、调整策划方案的还要被追责,充分保证方案的灵活性和严肃性。


以一套科学严谨的全面策划方案保底,让项目赢在起点,公司在精细化管理的道路上走得又稳又远。


精打细算 赢在过程


经济活动分析会、信息化平台监控、过程内部审计、“两会一盘点”制度、效能监察……一系列有效措施构成了公司经济运行过程管控的严密体系,助力他们将经济运行的日常监控抓实抓牢。


“‘项目管理以劳务队管理为中心’是项目管控直达终端的关键,我们坚持的是与劳务队的合作共赢的价值取向。”公司经济管理部部长王俊介绍道,人们常说,选好用好外部劳务,项目成本管理就成功了一半,为了管好劳务队伍,公司引进了“劳务队伍信誉评价”。


在公司,每个项目都设有外部劳务管理小组,负责对劳务队伍进行信誉评价。劳务队在满足基本使用条件时是60分,在此基础上根据项目各业务板块的评价进行加减分,管理小组评审后确定最终评价结果。通过这样的机制优胜劣汰,积累优良劳务资源。


他们还将目光锁定在项目运行过程中的物资设备成本上。2012年12月,他们成立周转材料管理中心,近三年来通过调拨、改制、加工周转材料,盘活资产2000余万元,节约采购资金1200万元以上;2016年4月,他们成立地材加工管理中心,2017年度累计节约资金5000余万元。近5年来,他们强化设备内部集中管控,细化单机(车)核算,优化租赁模式,外租设备租赁费逐年下降,占完成产值比例从2012年的2.29%下降至2017年的1.33%。在点点滴滴的积累下,汇成了降本增效的大河流。


序列联动 赢在执行


郭藩威是公司南沙港铁路项目副总工程师兼第一管理组组长,去年他带领技术团队申请专利25项,他带出来的“徒弟”——2017年新入职员工余彦军也表现优异,迄今为止撰写专利7项,被集团公司评为2017年度优秀见习生,转正定级后工资直接晋升了一档。优异的表现直接体现在收入上,郭藩威拿到手的序列奖金在工程技术序列里数一数二,从经济收入上得到了真正的实惠。


“团队制胜,赢在执行”,这在公司是一句流传广泛的“金句”,公司责任成本管控做出了实效,与这强大的执行力也密不可分,其中原因何在?答案的关键就在四个字:序列管理。


2013年以来,他们将项目人员按照技术、安质、经管、财务等序列进行分类,由公司机关职能部门和分管领导进行归口管理,从项目总工到普通业务员部员,都要进行分级、定档,并与工资奖薪奖金挂钩,“凭业绩拿工资、凭能力提职级”的人才竞争氛围逐渐营造了起来形成。


同时,他们设立序列奖励基金。基础奖励按排名发放,排名前20%按基数150%发放;排名后20%不予发放;考核奖励则从业务能力、工作业绩、方案编制等多个方面按季度考核,最高的可以获得平均奖励400%的奖励基金,多劳多得、多贡献多受益,极大提升了业务人员工作积极性。


“一个序列就如一列动车,纵向到底解决问题;一列列动车组成矩阵,横向到边解决问题,即‘矩阵式管理,动车组推动’。”对于序列管理,魏加志作了这样一个生动的比喻。哪个序列出了问题,该序列可以直达终端,单个序列无法解决的,多个部门联手发力,中间还牵连着事关“升职加薪”的考核激励机制,形成一个完善的循环过程。


在项目实施的全面策划、责任预算编制、责任预算动态调整、经济运行分析、责任目标过程考核等成本管理重要工作中,他们通过这种纵向到底、横向到边的体系,行之有效的考核激励模式,确保各个环节畅通无阻,保证了整个责任成本体系的健康运转。(作者/杨龙凤 审稿/金伟)


公司承办集团公司责任成本管理现场推进会



汉十铁路项目标准化建设的钢筋加工厂



安六铁路项目机制砂场

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